UpdateTime：2016/3/12 15:52:24

小編無意中發(fā)現(xiàn)有篇關(guān)于北歐航空的文章不錯，特別分享給大家，原文鏈接在底部。

如果你打算在2006年9月坐北歐航空的飛機從北京直飛斯德哥爾摩，你會發(fā)現(xiàn)機上的空姐是中國人，中文版的機上讀物也早已為你準備妥當，到達斯德哥爾摩機場后，中文標示牌隨處可見，讓你一點兒也不陌生。在剛剛開通的北歐航空中文網(wǎng)站上中國乘客還可以方便地預(yù)定優(yōu)惠機票。這是北歐航空大中華區(qū)針對中國客戶推出的一系列新舉措?！爸袊丝鸵呀?jīng)占到上?！沟赂鐮柲骄€的1/3，而且還在增加，我們必須加強對中國客戶的服務(wù)。”北歐航空大中華區(qū)總經(jīng)理伊祺君（Bjorn Ekegren）在接受本刊（商學(xué)院）記者專訪時介紹道，“讓包括中國客戶在內(nèi)的所有客戶在和北歐航空接觸的每一個MOT（Moment of Truth，關(guān)鍵時刻）上都滿意，是我們?nèi)w員工的目標，也是我們依靠服務(wù)取勝的關(guān)鍵所在”。

MOT，這個20世紀80年代源于北歐航空公司的詞匯魅力非凡，以至于IBM不惜花費800萬美元為自己的客服人員打造了一套MOT培訓(xùn)課程。北歐航空自己也正是在這一理念的指引下得以用短短一年的時間就讓公司從虧損4000萬美元的境地一躍而出，實現(xiàn)了當年營業(yè)額由8400萬美元增至1.05億美元的業(yè)界奇跡。親身經(jīng)歷了那場變革的瑞典人伊祺君耐心地為我們介紹了MOT在北歐航空的魅力。

1981年，北歐航空連續(xù)兩年虧損，金額巨大。詹·卡爾森在這種情況下臨危授命，出任北歐航空CEO。到北歐航空之后，詹·卡爾森發(fā)現(xiàn)當時北歐航空的成本已經(jīng)被前任壓縮到最低，唯一能夠采取的扭虧為盈的措施就是增大商務(wù)乘客的比例。因為商務(wù)乘客只要工作需要就會乘坐飛機，對他們而言，最重要的是便利而非價格。只要能夠為他們提供優(yōu)良的服務(wù)，他們就會樂意乘坐并購買全價機票。

“北歐航空當時一年總共運載1000萬名乘客，平均每名乘客要接觸5名北歐航空員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司產(chǎn)生5次印象，全年總共5000萬次。這5000萬次的MOT就決定了公司未來的成敗。我們必須利用這5000萬次的MOT來向乘客證明，搭乘我們的班機是最明智的選擇?！闭病た柹紫茸龅木褪翘岢鯩OT的概念，壓扁傳統(tǒng)的金字塔型的層級結(jié)構(gòu)，放權(quán)給直接服務(wù)客戶的一線人員。在詹·卡爾森看來，這個道理和踢足球一樣。假如一名球員正帶球沖向?qū)Ψ角蜷T，快到時卻突然停下來徑自跑到球場邊請示教練該怎樣射門，其結(jié)果可想而知。瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中位于金字塔頂端的領(lǐng)導(dǎo)者決不可能全盤操控所有細節(jié)。因此，工作在一線的員工必須掌握相當實權(quán)，因為他們才是對市場變化感受最深的人。MOT的核心就是在每個與顧客接觸的關(guān)鍵點上都做到完美來給顧客提供最好的服務(wù)。

比如，詹·卡爾森發(fā)現(xiàn)貨運部門的業(yè)績是根據(jù)貨運量或者機艙被填滿的程度來評估的。推行MOT理念之后，他們很快發(fā)現(xiàn)這個績效評估的方式和貨運顧客的需求根本沒有關(guān)系。對于貨運的顧客而言，真正需要的是準確地將貨物送到目的地，而不是貨運部的貨運量和機艙的填滿度。于是，北歐航空修改了貨運部門的質(zhì)量評估標準，把貨物的準確到達率作為評定貨運部門質(zhì)量的核心指標，結(jié)果貨運部門的服務(wù)水平飛速提升，新標準啟動當月，貨物的準確到達率就達到了前所未有的80%，之后就一直保持在92%。

節(jié)流的標準

“當你一旦了解了顧客的真正需要，就可以輕而易舉地制定目標以及達成目標所應(yīng)采取的策略?！闭病た柹恢毕蜃约旱墓芾韺訌娬{(diào)這一點。在把商務(wù)乘客確定為核心客戶群之后，北歐航空把“這是否有助于提高對商務(wù)乘客的服務(wù)水平”作為一切決策的判斷標準。對于資金收入，不再向以前那樣把費用當作洪水猛獸，而是把費用看做提高公司競爭力的必要資源。

自20世紀四五十年代航空客運業(yè)發(fā)展以來，幾乎所有航空公司只要資金寬裕，都會接近所能地保持飛機的先進性。因此他們經(jīng)常淘汰舊飛機，因為新型飛機的單位公里成本會更低。1981年，北歐航空有4架當時技術(shù)領(lǐng)先的高科技飛機，空中客車，這種飛機體積大，內(nèi)部寬敞明亮，非常適合短程客運。因此公司內(nèi)部許多高層提出要再購買8架，因為相比公司擁有最多的機型DC-9，空中客車每人每英里可以節(jié)省6%的運營成本，而且空中客車的座位也更多一些。但是，這種計算是基于飛機滿載飛行的條件下，否則這種機型不能省錢，可現(xiàn)實是，北歐航空公司的滿載幾率非常小。權(quán)衡一番后，北歐航空得出結(jié)論，如果要讓空中客車賺錢，唯一的方法就是降低服務(wù)水平，比如盡量把飛機塞滿或者中途多停幾站。但對于北歐航空的主要顧客，北歐的商務(wù)旅客而言，他們更愿意選擇航班多且直飛各地的DC-9客機，而不愿乘坐頻次少，中途還要做停留的空中客車。于是詹·卡爾森在眾人驚異的眼光中下令把四架嶄新的空中客車封存起來，用DC-9型客機替代。

還有一次，在北歐航空獲準從西伯利亞上空由北歐飛往東京后，這條航線比以前節(jié)省了5個小時，有人提議回程的航線可以稍微繞遠一些，在安克雷奇暫停，這樣飛機將在次日凌晨抵達北歐，那么日本的旅游團不僅能省下一晚的住宿費，還可以一大早便展開觀光行程。在詹·卡爾森看來，這個創(chuàng)意非常好，但對商務(wù)旅客卻很不利。商務(wù)旅客肯定不愿意在飛機上多待5個小時，一大早再拖著疲憊不堪的身體匆匆趕往會場；他們毫無疑問地寧愿乘坐最快的航班，晚上到達目的地，花上幾個錢睡個好覺。于是，北歐航空否決了這項建議。

“一旦決定了自己的核心目標客戶，就要竭盡全力為他們做好服務(wù)。要做好生意，就得懂得拒絕不好的生意?！?/strong>