UpdateTime：2016/11/16 16:38:03

從2008年集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率105%，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上落后于行業(yè)平均水平;到此后連續(xù)實(shí)現(xiàn)7年盈利，利潤和上交稅費(fèi)總額超過700億元，向著具有航空特色的國有資本投資公司方向穩(wěn)健發(fā)展。近年來，中國東方航空(600115)集團(tuán)憑借改革，先后打贏企業(yè)的“生存之戰(zhàn)”和“發(fā)展之戰(zhàn)”，邁入航空運(yùn)輸業(yè)世界一流企業(yè)之列。

長期以來，人們對國有企業(yè)常有“人浮于事”、效率低下的印象。東航集團(tuán)改革首先就從“人”的管理入手，以績效考核為抓手，深化內(nèi)部人事、薪酬制度改革。

一是通過改革實(shí)現(xiàn)了管理人員的“能上能下”。近年來，東航集團(tuán)下屬的東航股份減少了管理人員職數(shù)826個。同時通過細(xì)化考評標(biāo)準(zhǔn)，加大考評兌現(xiàn)力度，對考核后5%之內(nèi)的管理人員進(jìn)行相應(yīng)處理。

二是實(shí)現(xiàn)人員“能進(jìn)能出”。通過梳理部門職責(zé)，編制崗位說明書，逐步完善崗位體系。東航集團(tuán)共減少機(jī)構(gòu)數(shù)319家、編制數(shù)5125個。與此同時，東航不斷拓寬招聘渠道，從全球范圍內(nèi)引進(jìn)成熟人才。

三是實(shí)現(xiàn)收入“能增能減”。東航集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部副部長王海濤介紹，東航股份將利潤中心績效激勵和利潤完成情況掛鉤，將生產(chǎn)中心績效激勵和生產(chǎn)總量、生產(chǎn)質(zhì)量掛鉤。針對員工個人，實(shí)施量化考核，進(jìn)一步強(qiáng)化全員考核。堅(jiān)持干部和員工收入、企業(yè)效益與發(fā)展目標(biāo)聯(lián)動，建立健全長效激勵約束機(jī)制、與市場機(jī)制相適應(yīng)的分配機(jī)制。

近年來，東航集團(tuán)通過進(jìn)行混合所有制改革，不斷激發(fā)企業(yè)活力。

“在確保集團(tuán)公司控制力的前提下，適當(dāng)引入各類戰(zhàn)略投資者，發(fā)揮混合所有制企業(yè)體制機(jī)制優(yōu)勢，不斷增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力。如成功引進(jìn)美國達(dá)美航空和攜程作為戰(zhàn)略投資者，協(xié)同效應(yīng)明顯?！蓖鹾f。

根據(jù)國家發(fā)改委和國務(wù)院國資委的總體部署，東方航空物流有限公司也被確定為國家民航領(lǐng)域混合所有制改革試點(diǎn)。東航物流公司黨委副書記梁云表示，東航物流混改的目標(biāo)，是依靠自身國際航空貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)和地面航空貨站優(yōu)勢，融合非國有戰(zhàn)略投資者的國內(nèi)航空貨運(yùn)能力、地面快遞網(wǎng)絡(luò)、物流地產(chǎn)和電商平臺等多個航空物流產(chǎn)業(yè)鏈的上下游資源，轉(zhuǎn)型發(fā)展為布局全國、著眼全球的現(xiàn)代航空物流服務(wù)集成商。

“在國家相關(guān)部委的指導(dǎo)下，東航物流將進(jìn)一步對國內(nèi)航空貨運(yùn)資源開展市場化整合，最終為國家打造具有世界一流創(chuàng)新能力、整合能力、國際競爭力和抗風(fēng)險能力的比肩Fedex、UPS和DHL的航空物流國家隊(duì)?！绷涸普f

民航運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)既是一項(xiàng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，又是與信息技術(shù)等密切相關(guān)、具有廣泛創(chuàng)新前景的產(chǎn)業(yè)，同時在我國又是未來一定時期保持較高增長水平的行業(yè)。

基于對行業(yè)發(fā)展趨勢的分析和國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，東航集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)提出由“傳統(tǒng)航空客貨承運(yùn)人”轉(zhuǎn)型為“現(xiàn)代航空服務(wù)集成商”，不斷整合集成內(nèi)外部優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)行體制機(jī)制和商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅有效滿足客戶個性化、多元化、碎片化的需求，也為企業(yè)在傳統(tǒng)行業(yè)和市場上贏得了廣闊的發(fā)展空間。